八項原則詳解

八 項 管 理 原 則
八項管理原則是人們在生產(chǎn)管理實(shí)踐的基礎上，總結出的八項基本管理原則，它是從現代企業(yè)管理制度中抽象出的最一般原則；可以說(shuō)她凝結了半個(gè)多世紀來(lái)管理學(xué)的精華，它不僅是管理體系的基礎原則，也是管理學(xué)的基本原則。

原則一、以顧客為中心。

組織依存于其顧客，因此，組織應理解顧客當前的和未來(lái)的需求，滿(mǎn)足顧客要求并爭取超越顧客的期望。
這條原則可以從三個(gè)方面來(lái)理解：
●顧客定位與企業(yè)的核心能力；
●顧客需求的識別管理與市場(chǎng)戰略；
●顧客識別——效益最大化
以顧客為中心就是以市場(chǎng)為中心。市場(chǎng)是一個(gè)企業(yè)的生存基礎，對一個(gè)企業(yè)而言不但需要善待市場(chǎng)，還需要準確的把握市場(chǎng)。
這條管理學(xué)原則首先要注釋的是顧客的概念，對一個(gè)組織而言，顧客是分類(lèi)的，并不是所有層面的顧客都應成為該組織的顧客。比如，飯店的顧客定位就十分重要，普通飯店有再豪華的總統套間也不會(huì )吸引有錢(qián)的顧客光臨；海爾集團在空調市場(chǎng)大降價(jià)的時(shí)候，提出“你跳水，我跳高”的口號的實(shí)質(zhì)就是：海爾集團從來(lái)都是把自己的產(chǎn)品定為在最有能力支付質(zhì)量的顧客群的，她“跳高”的含義就是用提高產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)提升價(jià)格，永遠保住自己的顧客群，這批顧客群又是產(chǎn)品流行潮流的領(lǐng)頭羊。抓住了產(chǎn)品的潮流才能保住市場(chǎng)的占有率，保住競爭力。那么是什么能使企業(yè)牢牢地抓住市場(chǎng)呢？就是靠企業(yè)的核心能力；核心能力不是別的什么東西是與對手相比具有競爭力的東西，包括產(chǎn)品、技術(shù)、管理（充分的協(xié)調和快速的反映能力）以及獨有的經(jīng)驗和知識，這四個(gè)層次。
但是，需要指出的是，顧客的需求不是十分具體的，有時(shí)是十分模糊的，這時(shí)就需要我們去創(chuàng )造。從經(jīng)濟學(xué)角度看，市場(chǎng)經(jīng)濟的內在規律隨著(zhù)它的成熟而發(fā)生著(zhù)深刻的變化。我們通常在所在的政治經(jīng)濟學(xué)教科書(shū)當中都能看到，市場(chǎng)經(jīng)濟是通過(guò)市場(chǎng)調節來(lái)實(shí)現的，馬克思、恩格斯都在此基礎上深刻地分析了十九世紀初西方經(jīng)濟的特點(diǎn)，并預言了資本主義經(jīng)濟危機的產(chǎn)生，并結論性地預言資本主義的市場(chǎng)經(jīng)濟必然走向腐朽和壟斷。但是，近百年過(guò)去了，盡管發(fā)生了幾次經(jīng)濟危機，尤其是近三十年來(lái)，資本主義經(jīng)濟基本上克服了生產(chǎn)過(guò)剩帶來(lái)的經(jīng)濟危機。是不是馬克思預言錯了呢？不是，是西方經(jīng)濟生活中又增添了調節經(jīng)濟活動(dòng)的許多新因素，其中一個(gè)重要的因素就是管理調節，所謂管理調節就是通過(guò)一個(gè)組織預先對市場(chǎng)的充分分析和預測，提前有計劃地進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)（或者說(shuō)是制造市場(chǎng)），實(shí)現無(wú)競爭下的生產(chǎn)。比如，在七十年代初，市場(chǎng)上人們并沒(méi)有對計算機明確地需求，但是提高工作效率，充分地使用信息，這種需求是明確的，而計算機不過(guò)是實(shí)現這種需求的一種工具罷了。所以向IBM公司、蘋(píng)果公司等一些大集團，它們率先地識別了這種潛在的需求，超前地洞悉了信息化潮流的即將來(lái)臨，他們適時(shí)地向人們推出了計算機產(chǎn)品，對于其他企業(yè)而言，這種產(chǎn)品的出現對他們來(lái)說(shuō)不但是陌生的，而且從市場(chǎng)的角度而言，跟進(jìn)也為時(shí)過(guò)晚。這樣向IBM這樣的企業(yè)就可以在開(kāi)發(fā)完586的同時(shí)，可以輕松地等待386銷(xiāo)售告磬的情況下才開(kāi)始推出586。這就是說(shuō)市場(chǎng)是制造出來(lái)的。
第二，在顧客分類(lèi)的基礎上，要確定組織的產(chǎn)品（市場(chǎng)）戰略，而這種戰略是分為長(cháng)、中、短不同時(shí)期的。不同時(shí)期的戰略必須協(xié)調一致，才能使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。這種案例已在近二十年的改革開(kāi)放中屢見(jiàn)不鮮，如海爾集團在90年代初就開(kāi)始著(zhù)手完善銷(xiāo)售和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，這種短期加強產(chǎn)品售后服務(wù)的戰略措施，不但擴大和穩定了市場(chǎng)地位，而且為其中長(cháng)期的占領(lǐng)中國未來(lái)兩個(gè)經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)（高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)，尤其是技術(shù)服務(wù)）之一的技術(shù)服務(wù)業(yè)，打下了堅實(shí)的基礎。
第三，對顧客的概念而言，一個(gè)組織要充分認識什么是自己的產(chǎn)品，任何一個(gè)組織都有一種或若干種主導產(chǎn)品以外的產(chǎn)品，如，你的某些管理經(jīng)驗，技術(shù)專(zhuān)利、發(fā)明等；還比如一個(gè)在繁華市區的施工工地的防護網(wǎng)是一個(gè)很好的廣告位等…由此可見(jiàn)，這條管理原則所涉及的管理學(xué)至少包括了營(yíng)銷(xiāo)學(xué)和企業(yè)戰略管理的全部?jì)热荨Ｊ聦?shí)上，在現代管理學(xué)中已經(jīng)明確指出了在現代過(guò)剩經(jīng)濟條件下，企業(yè)的發(fā)展之路就是圍繞企業(yè)的核心能力實(shí)行多角化發(fā)展而不是多元化。八十年代，我國不少企業(yè)是靠多元化起家的。之所以如此，是由于那時(shí)我國經(jīng)濟具有幾個(gè)重要特點(diǎn)：其一，短缺經(jīng)濟，生產(chǎn)什么東西都能賣(mài)得出去；其二。當時(shí)多數行業(yè)的技術(shù)水平和服務(wù)水平都比較低，消費者的要求也很低其三，外國好的東西進(jìn)來(lái)很少。那些先行一步的企業(yè)，正是利用了上述條件，四面出擊，不是自己熟悉什么或擅長(cháng)什么就做什么，而是市場(chǎng)上什么最短缺、什么賺頭最大，就生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)什么。一部分企業(yè)從當時(shí)所從事的多種行業(yè)中做減法，即將那些競爭對手很強大而自己又不具有明顯優(yōu)勢的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)項目放棄掉，使產(chǎn)業(yè)逐步收縮，最終集中在一兩項市場(chǎng)前景較好、自己在同行中又最具優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)上，從多元化退到專(zhuān)業(yè)化。九十年代中國經(jīng)濟的大背景發(fā)生了很大變化，我國已經(jīng)由短缺經(jīng)濟進(jìn)入過(guò)剩經(jīng)濟；現在幾乎所有的行業(yè)都經(jīng)歷了二次創(chuàng )業(yè)、三次創(chuàng )業(yè)，無(wú)論是設備、技術(shù)、工人的素質(zhì)還是產(chǎn)品的質(zhì)量，都比八十年代上了幾個(gè)臺階；外資企業(yè)紛紛進(jìn)入，國有企業(yè)紛紛改制，中國企業(yè)的競爭，已經(jīng)由機制之爭，轉向實(shí)力之爭。
所謂多角化經(jīng)營(yíng)就是把成本最低化的唯一手段，是把新技術(shù)開(kāi)發(fā)的成本分攤到他可以應用的不同產(chǎn)品中，這與現代企業(yè)制度中對集團的定義是一致的，就是在表面上經(jīng)營(yíng)不同的市場(chǎng)領(lǐng)域，但使用共同的核心技術(shù)的實(shí)體組合——“你的核心產(chǎn)品賣(mài)了幾次？“：YAMAHA集團把他們關(guān)于引擎的核心產(chǎn)品至少賣(mài)了四次：在農機具、摩托車(chē)、汽車(chē)、飛機不同的領(lǐng)域。

原則二、領(lǐng)導者的作用。

領(lǐng)導者將本組織的宗旨、方向和內部環(huán)境統一起來(lái)，并創(chuàng )造使員工能夠充分實(shí)現組織目標的環(huán)境。
●領(lǐng)導的結構——現代企業(yè)制度中的要求；
●領(lǐng)導的分工和職責；
●最高管理者與企業(yè)文化。
領(lǐng)導者是一個(gè)組織能實(shí)現管理的最重要的基礎。在“新經(jīng)濟”理論中把領(lǐng)導者——尤其是最高領(lǐng)導者作為人力資本來(lái)衡量。對一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，合格的領(lǐng)導者比合格的員工更重要。
領(lǐng)導者可以分為高層和中低層領(lǐng)導，在現代企業(yè)制度中，高層領(lǐng)導是負責制定戰略的——也就是負責對未來(lái)的生產(chǎn)資料進(jìn)行分配的；而中低層領(lǐng)導是負責按既定的計劃來(lái)調整實(shí)施的——也就是對現有的生產(chǎn)資料進(jìn)行分配。高層領(lǐng)導者的作用無(wú)外乎兩大基本作用，一是制定企業(yè)的發(fā)展戰略（包括市場(chǎng)戰略、經(jīng)營(yíng)戰略和資本戰等）；二是確定企業(yè)的行為價(jià)值觀(guān)——企業(yè)文化的宗旨。中低層領(lǐng)導的作用，是執行既定的戰略，組織進(jìn)行實(shí)施。中低層領(lǐng)導作為領(lǐng)導者的重要職責——組織落實(shí)、監督檢查、評價(jià)處置、改進(jìn)創(chuàng )新。通常企業(yè)的管理制度不暢就是由于中層干部在管理過(guò)程中的PDCA循環(huán)中沒(méi)有了CA，管理制度就不能有效的執行。
領(lǐng)導者在企業(yè)中的等級秩序是絕對的，是不能發(fā)生混亂的，高層兼中層是絕對不可以的；另外領(lǐng)導層的分工是非常重要的，是與企業(yè)的系統設置相對應的；因人設崗是絕對要避免的。
領(lǐng)導者的另外一項重要的作用體現在非管理制度上的作用。因為，任何管理制度都不可能十分充分、細致和十分靈活。因此，需要的領(lǐng)導者的具體活動(dòng)來(lái)完善。這就自然引出了對領(lǐng)導者的人格魅力以及領(lǐng)導藝術(shù)有了要求。管理學(xué)不但有從管理的規律上引發(fā)出來(lái)的八大控制，更有領(lǐng)導、決策、溝通的三大藝術(shù)。

原則三、全員參與

各級人員是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來(lái)最大的利益。
●企業(yè)文化的概念；
●企業(yè)文化與管理目標。
所謂企業(yè)文化就是企業(yè)行為的價(jià)值總和，或者說(shuō)是價(jià)值體系，是組織實(shí)現有序和高效的手段。只有精神上高度的統一和樂(lè )于奉獻才能把企業(yè)的目標實(shí)現的更徹底。
企業(yè)管理要解決的根本問(wèn)題無(wú)外乎兩個(gè)方面的問(wèn)題，第一是如何做到資源合理配置，第二是如何調動(dòng)人員的積極性。后者主要靠的是企業(yè)文化來(lái)實(shí)現的，這種文化體現在企業(yè)的一系列專(zhuān)門(mén)的活動(dòng)中，諸如我國企業(yè)在實(shí)踐中行之有效的一些管理：全員質(zhì)量、成本責任管理、全員量化考核、全方位指標比較管理等等。
實(shí)際上，實(shí)現全員參與的方法。其基本過(guò)程是識別管理問(wèn)題，宣傳每個(gè)人在這些問(wèn)題中的作用、識別員工發(fā)揮積極性的約束條件、賦予權利、確定目標并進(jìn)行評價(jià)；同時(shí)，要不斷為員工創(chuàng )造發(fā)揮的機會(huì )和充分交流的機會(huì )。
全員參與是一個(gè)組織的管理體系行之有效的重要基礎，也是組織能夠實(shí)現不斷改進(jìn)的保障條件之一。制定全員參與的能調動(dòng)組織所有員工積極性和潛能的管理才是實(shí)現了以人為本的管理理念。

原則四、過(guò)程方法

將相關(guān)的資源和活動(dòng)作為過(guò)程進(jìn)行管理，可以更高效地得到期望的結果。
●有序化管理的途徑；
●過(guò)程的策劃；
●過(guò)程的評價(jià)
實(shí)現組織的有序化管理的途徑是所有的活動(dòng)都能得到分門(mén)別類(lèi)的控制。要使組織的所有活動(dòng)都得到識別，唯一科學(xué)的方法就是過(guò)程的方法。2000版ISO9000族標準把過(guò)程的概念加以改進(jìn)，對任何有的輸入和輸出的過(guò)程都要從管理職責、資源管理、產(chǎn)品實(shí)現和持續改進(jìn)的四個(gè)方面來(lái)識別控制因素。這種過(guò)程識別方法包含了所有的管理都必須是閉環(huán)的原則。這種原則更細致的表示就是PDCA循環(huán)。
過(guò)程方法的的一個(gè)重點(diǎn)是過(guò)程是需要策劃的。這是因為過(guò)程是將輸入轉化為輸出的結果，而將輸入轉化為同樣的輸出可以有不同的過(guò)程，尋找最佳的活動(dòng)以及最佳的控制方案就是策劃的過(guò)程。在控制方案上，需要對每個(gè)具體的活動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險、失效等必要的分析，才能真正的實(shí)現策劃的目的，而目前我國的絕大多數企業(yè)卻沒(méi)有進(jìn)行過(guò)這樣科學(xué)地分析，因此，在管理上就自然暴露出控制不足，尤其體現在成本控制還有很大的潛力可挖、技術(shù)改進(jìn)不足的一系列問(wèn)題上。
過(guò)程方法的另外一個(gè)重點(diǎn)是過(guò)程需要評價(jià)。評價(jià)的方式根據過(guò)程的不同特點(diǎn)，可以有檢驗、定性問(wèn)題的定量話(huà)評價(jià)、統計分析等一系列方法。但是，需要特別指出的是，這種評價(jià)的目的在于持續改進(jìn)，而不是簡(jiǎn)單地作為放行的一種手段。比如產(chǎn)品檢驗，它一方面是產(chǎn)品是否放行的的手段，另一方面又是為判斷產(chǎn)品趨勢做數據積累的基礎，只有對這些數據進(jìn)行了充分的分析，才能實(shí)現產(chǎn)品的最終改進(jìn)。

原則五、管理的系統方法

針對設定的目標，識別、理解并管理一個(gè)由相互關(guān)連的過(guò)程所組成的體系，有助于提高組織的有效性和效率。
●管理系統的分類(lèi)；
●管理的系統化方法與組織的效率。
管理的系統性方法的重點(diǎn)是管理系統的分類(lèi)，就是對一個(gè)管理系統進(jìn)行功能性的分類(lèi)，對一個(gè)組織的功能進(jìn)行識別，進(jìn)而對功能之間的關(guān)系進(jìn)行分析，把分析的結果用到管理的接口控制，以及不同子系統的功能協(xié)調上。
管理的系統化方法最終的目的是實(shí)現組織的有效性和效率，科學(xué)地對組織的子系統進(jìn)行分類(lèi)和相互關(guān)系研究可以正確地確定組織結構以及組織的運作模式。
系統方法是把協(xié)同學(xué)和系統工程的方法引入到管理學(xué)中，它強調的是整體大于局部之和的公理。在現代經(jīng)濟中，人們還把它應用在外部管理中，一些優(yōu)秀的企業(yè)，為了更高的效率和更大的發(fā)展，他們研究本企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境，充分識別哪些組織可以合并，哪些可以做為企業(yè)的支持性的組織（行業(yè)寡頭通常都把生產(chǎn)交給分供方，把生產(chǎn)的投資和投資風(fēng)險轉嫁給了分供方，而自己把資本用到了市場(chǎng)和技術(shù)上），把低效率的活動(dòng)，轉移到其他組織中。
目前，在我國企業(yè)中流行的供應鏈，矩陣結構，EPR等管理方法都是從不同的角度針對目前企業(yè)存在的問(wèn)題而提出更高效的系統的方法，是值得企業(yè)管理者高度重視的一些優(yōu)秀模式。

原則六：持續改進(jìn)

持續改進(jìn)是組織的一個(gè)永恒的目標。
●持續改進(jìn)的過(guò)程（建立目標，尋找、評價(jià)和實(shí)施解決辦法，測量、驗證和分析結果）；
●市場(chǎng)需求是持續改進(jìn)的前提。
●持續改進(jìn)的內容是企業(yè)核心能力。
在質(zhì)量管理體系中，改進(jìn)指產(chǎn)品質(zhì)量、過(guò)程及體系有效性和效率的提高。持續改進(jìn)應包括：了解現狀，建立目標，尋找、評價(jià)和實(shí)施解決辦法，測量、驗證和分析結果，把更改納入文件等活動(dòng)。
但應當指出的是，持續改進(jìn)的前提是市場(chǎng)的要求和由此制訂的企業(yè)發(fā)展戰略。任何一個(gè)組織，不論它的管理水平如何，他的市場(chǎng)效益如何，其管理總會(huì )存在一系列的問(wèn)題需要解決，如何來(lái)確定組織需要改進(jìn)的目標，必須以市場(chǎng)為前提。如一家生產(chǎn)特殊機械產(chǎn)品日本企業(yè)，再日本國內重視質(zhì)量的環(huán)境下，不研究自己產(chǎn)品的質(zhì)量是否需要改進(jìn)，就貿然對產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行改進(jìn)，使產(chǎn)品壽命大大延長(cháng)，結果不出五年，該企業(yè)就倒閉了。事后分析的結果是，由于他的產(chǎn)品的壽命加長(cháng)，使購買(mǎi)需求大大下降，而使自己的產(chǎn)品沒(méi)有了銷(xiāo)路。因此，質(zhì)量不是越高越好，改進(jìn)必須按照市場(chǎng)的需求和企業(yè)發(fā)展戰略來(lái)制定目標。
那么到底改進(jìn)什么呢，只有一條————企業(yè)的核心能力。可以從產(chǎn)品、技術(shù)、管理體系、和知識積累的由低到高的四個(gè)層次進(jìn)行改進(jìn)。

原則七：基于事實(shí)的決策方法

對數據和信息的邏輯分析或直覺(jué)判斷是有效決策的基礎。
●科學(xué)決策的前提；
●定量決策水平——企業(yè)管理水平的一個(gè)重要的標志
這項原則是強調組織中為實(shí)現預期目標而進(jìn)行的決策做到科學(xué)決策的前提。以事實(shí)為依據做決策，可防止決策失誤。在現代企業(yè)管理學(xué)和企業(yè)管理實(shí)踐中，隨著(zhù)組織的復雜性和決策的定量化要求的日益突出，人們開(kāi)始把企業(yè)的管理信息系統的作用提到重要的地位，定量決策已經(jīng)成為企業(yè)管理的大趨勢。
事實(shí)證明越是生產(chǎn)現代化水平高的企業(yè)，他的定量化工具就越多，與之相伴的產(chǎn)品質(zhì)量水平就越高。實(shí)際上，定量決策水平已經(jīng)成為了企業(yè)管理水平的一個(gè)重要的標志。
在對信息和資料做科學(xué)分析時(shí)，統計技術(shù)是最重要的工具之一。統計技術(shù)可用來(lái)測量、分析和說(shuō)明產(chǎn)品和過(guò)程的變異性。統計技術(shù)可以為持續改進(jìn)的決策提供依據。

原則8：互利的供方關(guān)系

通過(guò)互利的關(guān)系，增強組織及其供方創(chuàng )造價(jià)值的能力。
●企業(yè)的自然分級；
●企業(yè)發(fā)展的外部基礎——合作企業(yè)。
供方提供的產(chǎn)品將對組織向顧客提供滿(mǎn)意的產(chǎn)品可能產(chǎn)生重要的影響，因此處理好與供方的關(guān)系，影響到組織能否持續穩定地提供顧客滿(mǎn)意的產(chǎn)品。對供方不能只講控制，不講合作互利。特別對關(guān)鍵供方，更要建立互利關(guān)系。這對組織和供方雙方都有利的。
這項原則強調的是一個(gè)組織在社會(huì )經(jīng)濟活動(dòng)中，不是簡(jiǎn)單的個(gè)體活動(dòng)，而是群體活動(dòng)。因此，組織必須考慮與供方的關(guān)系。既然是群體活動(dòng)，這里也必須認識到，在社會(huì )經(jīng)濟活動(dòng)中，企業(yè)在經(jīng)濟群體中的地位。在現代經(jīng)濟中，企業(yè)是分級別的，這種級別不是過(guò)去我們國家認定的一級企業(yè)還是二級企業(yè)，這種企業(yè)地位是市場(chǎng)經(jīng)濟中自然形成的。通常，一類(lèi)企業(yè)，是那些寡頭企業(yè)，他們不但在市場(chǎng)中占有相當大的份額，而且是市場(chǎng)產(chǎn)品的主導者，最高技術(shù)的擁有者。他們通常只把持關(guān)鍵技術(shù)，不進(jìn)行常規的生產(chǎn)，而是把常規生產(chǎn)分解到其他企業(yè)。那些為寡頭企業(yè)配套或合資生產(chǎn)的企業(yè)是現代經(jīng)濟的二類(lèi)企業(yè)，這些企業(yè)有人稱(chēng)之為寄生企業(yè)，他們就是依靠寡頭企業(yè)的市場(chǎng)渠道或品牌或技術(shù)來(lái)生存的，對寡頭企業(yè)的依賴(lài)性交強。第三類(lèi)企業(yè)是那些生產(chǎn)非主流產(chǎn)品、市場(chǎng)需求量不大、不適合規模化生產(chǎn)的企業(yè)，他們是市場(chǎng)經(jīng)濟中市場(chǎng)調節規律最起作用的企業(yè)類(lèi)型。
因此，供方的互利關(guān)系還應當考慮組織的社會(huì )經(jīng)濟地位，以及要實(shí)現的地位，積極發(fā)展本組織的支撐企業(yè)，在明確現在的和將來(lái)的市場(chǎng)利益關(guān)系的基礎上，確定相互的利益關(guān)系。
現代企業(yè)在越來(lái)越嚴重的競爭環(huán)境中悟出來(lái)一條生存法則，就是強化自己的核心能力，對與非核心能力的活動(dòng)聯(lián)合那個(gè)方面的強者，實(shí)現縱向的聯(lián)合，這種聯(lián)合的好處是顯而易見(jiàn)的，他們之間不存在競爭，卻存在共同的利益，為這種合作的穩定性打下了基礎。這也是對抗市場(chǎng)中的壟斷寡頭目前唯一可行的方法。

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